Ihr KI-Vertrauen ist kein Plan
Hier ist das unbequeme Urteil dieser Woche: Unternehmen kaufen KI weit schneller, als sie die Arbeit darum herum neu aufbauen, und genau in dieser Lücke verschwindet das Geld. Vertrauen in die Technologie ist keine Strategie, und die Nachrichten dieser Woche zeigen, wie viele Führungskräfte beides verwechseln.
Die Beweise sind unmissverständlich. Gartner fand heraus, dass 63 % der Einkaufsverantwortlichen erwarten, dass KI die Leistung in den nächsten drei Jahren deutlich steigern wird, doch nur 25 % haben als Reaktion auf die KI-Einführung Jobs und Rollen neu gestaltet. Die Erwartung läuft der Handlung also um das Dreifache voraus. McKinsey bestätigt diesen Punkt aus der anderen Richtung: Agentenbasierte KI, also Systeme, die autonom handeln können, erfordert einen tieferen Wandel als die erste Welle der Werkzeuge. Der Mehrwert entsteht durch die Neugestaltung der Arbeitsabläufe in der Organisation, nicht durch das bloße Aufsetzen von KI auf heutige Prozesse.
Das Abstimmungsproblem beginnt an der Spitze
Man kann Arbeit nicht neu gestalten, wenn sich diejenigen, die sie leiten, nicht einig sind, was KI eigentlich bewirkt. Gartner fand heraus, dass nur 38 % der Personalchefs (CHROs) und IT-Chefs (CIOs) ein gemeinsames Verständnis davon haben, wie KI die Zukunft der Arbeit prägen wird. HR verantwortet die Rollen. IT verantwortet die Systeme. Wenn weniger als vier von zehn dasselbe Bild vor Augen haben, erbt jede nachgelagerte Entscheidung diese Verwirrung, von der Rollengestaltung bis zur Einsatzbereitschaft der Belegschaft.
Deshalb argumentiert McKinsey, dass die Rolle des CEO in der Strategiearbeit nicht ausgelagert werden kann, und dass das KI-Zeitalter von Führungskräften verlangt, nah am operativen Geschehen zu bleiben und schnell zu entscheiden. Distanzierte Führung verlangsamt die Umsetzung. Die Abstimmungslücke zwischen den Funktionen ist eine Führungslücke, und sie schließt sich nicht von selbst.
Leichte Erfolge stellen eine Falle
Die zweite Falle besteht darin, zu glauben, früher Erfolg bedeute Bereitschaft. McKinsey warnt, dass frühe Erfolge bei KI-Implementierungen Führungskräften ein falsches Vertrauen in die Bereitschaft ihrer Organisation für komplexere Einsätze vermitteln können. Wer leichte Erfolge mit strategischer Fähigkeit verwechselt, verschwendet Ressourcen und verzögert die Transformation.
Die Kosten dieser Verwechslung sind inzwischen beziffert. Gartner prognostiziert, dass bis 2028 70 % der Unternehmen agentenbasierte KI-Systeme aufgeben werden, die von Anbietern durch vorgelagertes Engineering gebaut wurden, gefangen zwischen steigenden Kosten und der Unfähigkeit, diese Systeme eigenständig anzupassen. Ein schneller Erfolg, den jemand anderes liefert, ist keine eigene Fähigkeit. Es ist eine Rechnung, die man noch nicht gelesen hat.
Der Einsatz steigt, während man noch berät
Der Boden bewegt sich schneller als der übliche Planungszyklus. Anzeigen für KI-Hacking-Tools in Untergrundforen stiegen von weniger als 50 pro Monat Ende 2025 auf über 1.400 im Februar und machten Angriffsfähigkeiten zur Massenware. Anthropic hat ein Critical Infrastructure Defense Program gestartet, um Stromnetze und Wasserversorger zu schützen, da KI Cyberangriffe schneller und billiger macht. OpenAI veröffentlichte Hunderte neuer mathematischer Beweise aus einem leistungsstarken Modell, ein Zeichen dafür, dass KI in expertengetriebene Felder vordringt. Brian Chesky sagt, dass die Gründung eines Unternehmens heute nur noch ein kleines Team benötigt, was seiner Aussage nach früher nicht möglich war.
Dazu kommt der makroökonomische Druck. Der Präsident der San Francisco Fed warnt, dass die KI-getriebene Nachfrage nach Chips und Energie Angebotsschocks auslösen könnte, die länger anhalten als typische Zyklen, was die Zinsen länger hoch halten könnte. Die Angriffsfläche, die Konkurrenzuhr und die Kapitalkosten ziehen sich gleichzeitig zusammen.
LATAM zeigt die Alternative. Die Fluggesellschaft hat Digitales und KI fest in ihre Organisationsstruktur eingebettet, KI als zentralen Bestandteil der Strategie statt als Nebenprojekt positioniert und so das Passagiererlebnis, das Wachstum und die operative Leistung verbessert. Das ist der richtige Schritt. Nicht noch mehr Pilotprojekte. Nicht noch mehr Vertrauen. Eine Neugestaltung der Arbeit, verantwortet von der Spitze, bevor leichte Erfolge einen glauben lassen, es sei bereits erledigt.